기업가 정신을 통한 혁신
- 자존심을 버리고서라도 필요한 것은 얻어야 한다. [이정진]
- 자신의 나쁜 습관(생각, 말, 행동)이 고쳐지지 않는다고, 괴로워하지 말아라. 괴로워할 시간에 그 습관이 몸에 베게된 원인을 찾아라. 겉으로 보이는 습관이 아닌 그 속의 진짜 원인을 찾아서 그것을 해결하라. [이정진]
- 삶의 우선 순위는 세 가지를 넘지 말아라. [이정진]
- 역사상 큰 일을 해냈던 분들이 그 일을 시작하면서 공통적으로 했던 말 - “나 같은 사람이 이 일을 과연 잘 해낼 수 있을까?”[이정진]
- 안 되는 이유를 찾지 말아라. 되게 하는 방법을 찾아라. [이정진]
- 우리는 사물을 볼 때 있는 그대로를 본다고 생각하는 경향이 있다. 즉, 우리 자신이 객관적이라고 생각한다. 그러나 사실을 그렇지 못하다. 우리는 이 세상을 있는 그대로 보는 것이 아니라 영향받고 조절된 자기 자신의 주관적 입장에서 본다. 다시 말해서 만일 자신이 본 것을 서술하기 위해 말문을 연다면, 사실은 우리 자신, 우리의 지각, 우리의 패러다임을 서술하는 것이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 우리가 어느 분야에서건 관계없이 10점이 만점일 때, 2점 수준에서 5점 수준으로 올라가기를 원한다면 반드시 3점 수준을 거쳐가야 한다. 왜냐하면 “천리길도 한 걸음부터 시작”이기 때문이고, 우리는 한 번에 한 걸음씩밖에 걸을 수 없기 때문이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 테니스나 피아노를 치는 일과 같은 경우 우리들의 발달수준은 상당히 분명하다. 왜냐하면 이같은 경우 속임수란 불가능하기 때문이다. 그러나 성품 및 정서 발달과 같은 영역에서는 발달 수준이 분명하게 나타나지 않는다. 따라서 우리는 낯선 사람이나 혹은 동료에 대해 자신을 '꾸미거나' 어떤 '척'할 수 있다. 사실과 달리 마치 그런 것처럼 가장할 수 있다. 그리고 한참 동안은 그렇게 지낼 수도 있다. 특히 낯선 대중을 상대할 때 그렇게 할 수 있다. 심지어는 자신을 속이기까지 한다. 그러나 우리 대부분은 자기 내면의 진실된 세계를 알고 있다. 그리고 우리가 더불어 살고 함께 일하는 많은 사람들도 역시 알고 있다고 생각한다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 그러나 그 바탕에 깔린 만성적인 문제가 여전히 남아있는 한 결국 심각한 새로운 증상이 다시 나타나게 마련이다. 사람들이 응급처치식으로 급성에 해당하는 문제와 고통을 치료하겠다고 접근하면 할수록, 그 바탕에 깔린 만성적인 증상도 더 심해지게 된다. 이처럼 우리가 문제를 보고 해결하려고 하는 그 방식 자체가 문제인 것이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 우리가 이처럼 심각한 문제를 해결하기 위해서는 좀더 깊고 새로운 차원의 사고방식 - 성공적인 인간과 효과적인 대인관계의 영역을 정확하게 설명해 주는 여러 가지 원칙에 근거한 패러다임 - 이 필요하다. 이러한 새로운 차원의 사고방식이 바로 ‘성공하는 사람들의 7가지 습관’이 다루고 있는 내용이다. 새로운 차원의 사고방식은 개인적 효과성과 대인간의 효과성을 달성하기 위하여 원칙 중심으로, 성품에 근본을 두고, 그리고 ‘내면에서부터 변화하여 외부로 향하는’ 접근법을 말한다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 만일 내가 진정으로 어떤 상황이 개선되기를 원한다면, 내가 통제할 수 있는 단 한 가지, 즉 나 자신에게 초점을 맞춰서 노력해야 한다. 나는 아내를 개조시키려는 시도를 멈추고, 나 자신의 결점을 고치기 위해 노력해야 한다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 그러나 그녀가 반응하든 하지 않든 내가 나의 상황에 영향을 줄 수 있는 가장 긍정적인 방법은 내 자신, 즉 내가 '될 수 있는' 것에 대해서 노력하는 것이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 그것은 또한 자기성장의 본질이다. 우리는 '자아의식과 양심'이라는 천부적 능력을 통해 결점과 개선해야 될 점, 개발해야 될 재능, 또 바꾸거나 없애야 될 버릇 등을 의식하게 된다. 그 다음 우리는 상상력과 독립의지를 활용하여 문제점들의 해결에 착수한다. 즉, 결심을 하고 목표를 설정하며, 이를 성실히 이행한다. 이렇게 함으로써 우리는 자신의 인생에서 긍정적인 일들이 일어날 수 있도록 만드는 좋은 성품을 형성하게 되고, 또 실제로 이렇게 행동하는 존재가 될 수 있다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 관리능력은 삶의 질과 둘째 번 창조물의 존재까지도 결정한다. 관리란 문제를 분해하고, 분석하고, 순서를 정하고, 나아가 구체적인 적용 방법을 다루고, 또 시간의 제약을 받는 효과적인 자기지배를 하기 위한 왼쪽 뇌의 활동이다. 효과적인 사람이 되기 위한 우리들의 신조는 다음과 같다. 왼쪽 뇌로 관리하고, 오른쪽 뇌로 리드하라. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 효과적 관리란 소중한 것을 먼저 하는 것이다. 리더십은 소중한 것이 무엇인가를 결정하는 것인데 비해, 관리란 이것을 항상 맨먼저 행하는 버릇을 갖는다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 시간관리 분야에서 가장 훌륭한 견해의 핵심은 '우선 순위에 따라 계획하고 실행하라.'라는 문구라고 생각한다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 여기서 새롭게 등장한 것이 바로 제4세대 시간관리이다. 제4세대에서는 '시간관리'란 표현 자체가 진정한 의미에서 보면 잘못된 것이라고 생각한다. 왜냐하면 우리는 시간을 관리하는 것이 아니라 우리 자신을 관리해야 하기 때문이다. 만족이란 기대와 실현에 좌우된다. 그런데 기대(곧, 만족)는 우리의 영향력의 원 안에 놓여 있다. 따라서 제4세대 시간관리는 대상과 시간에 초점을 맞추기보다, 인간관계의 유지와 증진 그리고 결과의 달성을 강조한다. 이를 간단히 말하면 생산/생산능력 간의 균형 유지에 더 중점을 두고 있는 것이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 어떤 활동을 결정하는 두 가지 요소는 바로 '긴급성'과 '중요성'이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 긴급한 일들은 보통 눈앞에 보인다. 따라서 이것들은 우리에게 압박감을 주고, 행동하도록 졸라댄다. 이것들은 대개 바로 우리 코앞에 있다. 이 같은 일은 종종 즐겁고, 쉽고, 또 재미있다. 그러나 이런 긴급한 일은 대부분의 경우 중요하지 않다! [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 우리가 제1상한의 활동들에만 관심을 둔다면, 이것들은 점점 더 늘어나서, 마침내 우리를 지배하게 된다. 이것은 마치 거대한 파도와 같다. 엄청나게 큰 문제가 다가와서 우리를 쓰러뜨리고, 겨우 다시 휘청거리며 일어서면 다른 더 큰 문제가 나타나 우리를 파괴시킨다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 여러분이 대학생이든, 조립 라인에 근무하는 노동자이든, 가정 주부든, 패션 디자이너든, 회사의 사장이든 관계없이 제2상한에 해당되는 일을 찾아내어 이를 주도적으로 실행한다면, 역시 이같은 성과를 얻을 수 있을 것이다. 여러분의 효과성은 극적으로 증가될 것이다. 또 여러분이 직면한 골치아픈 문제와 위기는 감당할 수 있을 정도로 줄어들 것이다. 왜냐하면 자기 자신이 위기로 번져나갈 상황을 방지하기 위하여 사전에 생각하고, 문제의 근원을 해결하고, 나아가 예방적인 행동을 하기 때문이다. 이를 시간관리 용어로는 '파레토 원칙'(Pareto Principle)이라 부른다. 즉, 80%의 결과는 20%의 활동에서 나온다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 서로 다른 집단을 대상으로 교육을 시킬 때, 효과적인 시간관리와 생활관리의 핵심은 삶에서 소중한 것들의 우선순위를 균형되게 설정하고 이에 따라 실천하는 것이다. 그리고 나서 나는 다음의 질문을 던진다. 만약 당신들이 다음의 세 가지 능력 중 가장 부족한 것이 있다면 그것은 어떤 것인가? (1) 우선 순위 결정능력. (2) 우선 순위에 따라 준비하고 계획하는 능력. (3) 우선 순위의 실행계획을 수행하는 실천력과 자제력. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 대부분의 사람들은 자신의 실천력과 자제력이 부족하다고 말한다. 그러나 깊이 분석해 보면 그런 것 같지는 않다. 근본적인 문제는 자기가 만든 삶의 우선 순위가 자신의 마음과 정신 속에 깊이 뿌리내리지 못한 데에 있다. 즉, 이것은 진정한 의미에서 습관2를 내면화하지 않은 것이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 우리가 맡은 임무는 6개월간의 공식적인 훈련기간에 대해 평가하는 것이었다. 우리가 이 일을 시작했을 때, 가장 어려운 부분은 소기의 성과를 명료하고 분명하게 파악하는 일이었다. 우리는 최고경영자에게 다음과 같은 핵심적인 질문을 던졌다. "이 사람들이 이 과정을 마쳤을 때 무엇을 할 수 있어야 합니까?" 이 질문에 대해 우리가 얻은 대답은 막연한 것이었고, 가끔은 서로 모순되는 것이기도 했다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 우리는 목표를 확정하기 위하여 정말 애를 써야만 했다. "당신들이 이들 신입행원들에게 회계학을 이해시켜야 하는 이유는 무엇입니까? 마케팅에 대해서는? 또 신입행원들이 부동산 관련 대출에 대해 무엇을 이해하기를 원합니까?" 이같은 절차를 통해 백여 개에 달하는 목표들을 만들었다. 우리는 목록을 몇 가지 기준에 근거하여 39개의 구체적인 행동 목표로 줄일 때까지 단순화시키고 또 압축시키는 작업을 계속하였다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 그들은 자기 자신이 접촉하는 모든 사람들에게 자신들의 안경을 쓰라고 처방해 주고 있는 셈이다. 만일 그들이 누군가로 인해 - 아들이나 딸, 혹은 배우자, 직원들 - 골치를 앓고 있다면, 그들의 태도도 통상 이러하다. "그 사람은 날 이해하지 못해요." [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 유능한 세일즈맨은 제일 먼저 고객의 욕구, 관심, 그리고 고객의 사정을 이해하려고 한다. 아마추어 세일즈맨이라면 제품을 팔지만, 전문적인 세일즈맨은 고객의 욕구와 문제점에 대한 해결책을 판매한다. 그런데 이 두 사람이 하는 접근방법 자체는 완전히 다르다. 전문적인 세일즈맨은 진단하는 방법과 이해하는 방법을 배운다. 그는 사람들의 욕구를 자기가 판매하는 제품 및 서비스에 연관시키는 방법을 배운다. 그리고 실제로 그렇지 못하다면 "저의 제품이나 서비스는 당신의 욕구를 충족시키지 못할 것입니다."라고 말할 수 있는 성실성도 반드시 가지고 있어야 한다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 논리의 언어는 감정이나 정서적 언어와는 다르다. 당신은 하루종일 여러 가지 질문을 해도 그 사람에게 무엇이 문제인지를 결코 찾아내지 못한다. 끊임없는 탐사야말로 많은 부모들이 자기 자녀들에게 다가가지 못하는 중요한 이유의 하나이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 진정한 이해가 얼마나 큰 차이를 가져 오는가! 이 세상의 그 어떤 훌륭한 충고도 실제의 문제를 파악하지 못한다면 쓸모없는 것이 되고 만다. 그리고 우리가 자신의 자서전, 즉 자기의 패러다임에 집착해 있다면, 다시 말해 자기 안경을 벗고 다른 사람의 관점에서 세계를 보지 않는다면, 우리는 결코 문제를 파악하지 못할 것이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 외부의 조언이 없이도 변혁이 일어나는 경우는 많이 있다. 사람들은 마음을 열 수 있는 기회가 주어질 경우 자기 자신의 문제를 찾아내고, 바로 이같은 과정에서 해결방안이 분명해지는 경우가 종종 있다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 어떤 경우에는 사람들이 다른 관점과 도움을 필요로 할 때가 있다. 이때 문제를 풀 수 있는 열쇠는 개인의 행복을 진정으로 추구하고, 공감하며 경청하고, 당사자로 하여금 문제를 찾아내게 하여 자기 스스로의 페이스와 시간을 들여서 해답을 얻게 하는 것이다. 이처럼 하나하나 껍질을 벗겨가는 과정은, 마치 양파껍질을 벗겨서 부드러운 내면의 핵심을 찾아 내는 것과 같다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 당신이 의사로서 현명한 처방을 내리길 원한다면, 우선 정확한 진단부터 해야 한다. 의사가 이렇게 말할 수는 없지 않는가? "난 지금 너무 바빠요. 진단할 시간이 없으니, 이 처방이나 받아 가시오." [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 먼저 상대방을 이해하도록 노력하라. 문제가 생기기 전에, 평가하고 처방하기 전에, 자신의 생각이나 아이디어를 제시하기 전에, 이해하도록 노력하라. 그것이야말로 효과적인 상호의존성에 대한 훌륭한 습관이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 강한 팀워크를 구축하는 것이다. '성공은 팀원에게 돌리고, 실패는 팀장이 책임진다'는 것이 나의 경영철학이다. 팀장들이 이런 생각을 가지면 회사는 더 강해진다. 또 솔선수범해야 한다는 것도 있다. 내가 임직원에게 일을 시킬 때 나도 그 일을 할 수 있어야 한다. [산제이 쿠마, CA CEO]
- 시너지의 가장 고차원적인 형태는 인간만이 가진 4가지 천부의 재능, 승/승의 동기, 그리고 공감적 경청기술을 가지고 우리가 일상생활에서 직면하게 되는 가장 어려운 문제에 도전하는 것이다. 그런데 시너지가 가져오는 결과는 거의 기적적이라 할 수 있다. 왜냐하면 이를 통해 이전에는 전혀 존재하지 않던 새로운 대안들을 창조할 수 있기 때문이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 샌드라는 그녀 자신에 대해 엄청난 통찰력을 얻게 되었고, 프리져데어에 대해 그녀가 가진 감정의 근원을 파악하게 되었다. 나 역시 새로운 통찰력을 얻게 되었고, 그녀의 의견에 대해 완전히 다른 각도에서 존중심을 갖게 되었다. 샌드라의 행동은 가전제품에 관한 것이 아니라 그녀의 아버지에 관한 것이었으며, 부친의 소망에 대한 충성심에서 우러난 것이었다. 나는 그날 우리 둘이 서로 눈물을 흘린 것으로 기억한다. 우리가 새로운 통찰력을 얻었기 때문이 아니라, 서로의 능력에 관한 존경심이 더욱 커졌기 때문이었다. 우리는 아주 사소한 것들이라도 종종 심각한 감정적인 문제의 근원이 될 수 있음을 발견하게 되었다. 더 깊고 더 상처받기 쉬운 문제의 근원을 해결함이 없이 피상적이고 하찮은 것만을 다루는 것은 다른 사람의 가슴속에 있는 성역만 짓밟는 셈이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 반창고와 아스피린만을 사용한 응급처치식 방법은 오래가지 못했다. 우리가 본질적인 패러다임 수준에서 노력하고 대화하지 않는 한, 만성적이고 근원적인 문제는 그대로 남아 있게 된다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]
- 세번째 전략이면서 가장 강력한 동기부여 방법은 개인의 발전을 통해 이루는 것이다. 직원들이 개인적으로 성장하고 발전할 수 있도록 도와준다면 그들은 인생, 사람, 직장에 대해서 더 열정적인 삶을 살게 된다. 이것은 그들이 더 많이 기여하게 만들고, 외부의 압력이 아니라 내적인 자부심을 갖도록 한다. 인센티브 제도를 없애라는 것이 아니라 가장 강력한 동기부여 방법은 직원들이 성장하고 발전하도록 돕는 것이라는 말이다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]
- 나도 분명히 힘든 때가 있었다. 그러나 그 고통의 기간 동안 나는 배우고 인내하고 끊임없이 성공을 향해 나갔다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]
- 혼다는 결단을 내리고 행동으로 옮길 때, 단기적으로는 그것이 제대로 안 되는 것처럼 보일 수도 있다는 사실을 분명히 알았다. 성공하려면 장기적인 안목을 가져야 한다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]
- 내가 극한 어려움을 뚫고 나갈 수 있게 도와준 믿음은 다음과 같은 간단한 말이다. “신이 시기를 늦추는 것일 뿐 그것이 곧 신의 거절은 아니다.” 가끔 단기적으로는 불가능해 보이는 일도 인내하며 계속하면 장기적으로는 매우 가능성 있는 일이 되기도 한다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]
- 연구결과에 따르면 가장 성공한 사람들은 자신의 가치관과 인생을 위해 무엇을 할 것인지에 대한 명확한 생각을 가지고 있기 때문에 의사결정이 빠르다고 한다. 그리고 일단 내린 결단을 바꿀 때는 시간이 걸린다고 한다. 반면에 실패하는 사람들은 흔히 결단이 느리고 바꿀 때는 너무 빨라서 항상 이리 갔다 저리 갔다 반복한다고 한다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]
- 자신의 운명을 결정하는 것은 주어진 환경이 아니라 자신의 결단이다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]
- 나의 인생은 주변 환경에 의해 만들어지는 것이 아니라, 바로 나의 결단에 의해 정해진다는 믿음을 가질 때 우리의 인생은 영원히 바뀌게 될 것이고, 스스로를 조절하고 지배할 용기를 얻게 될 것이다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]
- 대부분의 사람들은 이익에 대한 소망보다 상실에 대한 두려움이 훨씬 더 크다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]
- 사실 대부분의 사람들은 그들이 진정으로 원하는 것을 얻기 위해 모험을 하기보다 지금 가지고 있는 것을 유지하기 위해 더 열심히 노력할 것이다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]
- 문제는 우리들 대부분이 장기적이 아닌 단기적인 고통과 즐거움에 따라 행동을 결정한다는 것이다. 그렇지만 우리가 가치 있다고 여기는 대다수의 일들은, 장기적인 즐거움을 얻기 위해서 단기적인 고통을 감수할 때 이룰 수 있다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]
- 가치 있는 것을 이루어 장기적인 기쁨을 얻기 위해서는 단기적인 고통을 이겨내야 한다는 것을 기억하라. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]
- 만약 사업을 계획한다면 그것을 이루기 위해 현재의 안정을 잃을지도 모른다는 두려움을 기꺼이 극복해야 한다. 사실 인생에서 가치 있는 것들을 이루기 위해서는 대체로 신경체계에 조건화된 기본 프로그램과는 반대로 움직여야 한다. 우리는 이미 조건지어진 것을 다시 바꿔서 우리 내부의 두려움을 통제해야 한다. 두려움을 능력으로 바꿀 수 있어야 한다. 일반적으로 우리를 지배하는 두려움이 현실로 나타나는 경우는 거의 없기 때문이다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]
- 컨설턴트로서 가장 중요한 자질은 고객에 대한 책임감이다. [McKinsey consultant]
- generic strategy에는 원가선도 전략과 차별화 전략이 있다. [조동성교수님, 경영전략]
- Input 대비 output이 적다면, 그 사업은 문을 닫을 수 밖에 없다.
- 품질이란 단지 어떤 기준을 만족시키는 문제가 아니라 끊임없이 살아서 숨쉬는 개선과정이다.[W. Edwards Deming]
- 산을 옮기는 사람은 작은 돌멩이부터 옮긴다. [중국속담]
- 경쟁은 최상의 제품과 최악의 인간을 가져다준다. [데이비드 사르노프]
- 모든 일은 계획으로 시작하고, 노력으로 성취되며, 오만으로 망친다. [관자]
- 회사의 규모가 작을 때에는 송곳 strategy가 최선이다. [김재범, 삼성전자 DS총괄 상무]
- 현재의 business 환경은 uncertainty와 competition의 조합이다. [김재범, 삼성전자 DS총괄 상무]
- 우리는 우리의 어떤 의견, 판단을 상대편에서 반대할 때 화를 낸다. 그러나 그 화낸 근원을 잘 살펴보면 우리의 의견, 판단이 정당하고 완전한 확신은 없다. 먼저 당신 자신의 판단이 불확실한데서 나온 감정임을 알아야 한다. [러셀]
- 생각하기는 가장 힘든 일이라고 할 수 있습니다. 그렇기 때문에 생각하는 사람들이 그렇게도 적은 것이죠. [헨리 포드]
- 만 가지 이치, 하나의 근원은 단번에 깨쳐지는 것이 아니므로 참마음, 진실된 본체는 애써 연구하는데 있다. [이황]
- 한순간의 통찰이 종종 평생 경험의 가치를 지닌다. [올리버 W. 홈스 Sr.]
- Firms exist to create wealth. To accomplish this, firms engage in four main activities: (1) establishing goals and strategies, (2) obtaining financing, (3) investing, and (4) conducting operations. [Cardean, Financial accounting]
- 회사에 입사하는 것이 목적이 되어서는 안된다. 그 회사에서 성공할 수 있는 지가 중요한 것이다. [임준철 상무, Accenture]
- 가격의 결정은 art다. [이강석 상무, 삼성전자]
- 표준을 정하는 것은 다자간 협상, 영어 의사 소통이 기술보다 중요하다. 이 과정에서 Globalization의 진면목을 볼 수 있다. [김영기 상무, 삼성전자]
- So why would you analyze a company's past performance? The simple answer is that past performance is still the best way to predict future performance - even though there are no quarantees. [Cardean, Financial accounting]
- 硏究: Basic, Pure, Advanced Research …
(1) Motivated by curiosity
Problem definition for a system under investigation
Different approaches from the previous
Search Again -> learn from imitation -> innovative solution
(2) 'Tangible output' reviewed by peers
(3) 'Generic principle or behavior' applicable to similar problems - Law of physics, xxx's law, … [이기원 부사장, 삼성전자] - 開發: Development
(1) Motivated by business model ($$$)
(2) Cost effective way(s) of producing value-added things to sell for profit. [이기원 부사장, 삼성전자] - 技術: Technology: 'Know how' to make things in efficient way(s). [이기원 부사장, 삼성전자]
- Logical thinking
(1) System: An entity to define problem to be solved.
Ingredients for a system: Behavior or Functions, Entities, Interaction(s) among Entities, Variable Set (Input, Output, Global & Local parameters / variables)
(2) Architecture: A 'generic system' from which other derivative system can be developed while maintaining 'compatibility' to the generic system. [이기원 부사장, 삼성전자] - 돈을 만지기도 전에 쓰지 말아라. [토마스 제퍼슨]
- 여성이 화장품을 사는 것은 희망을 사는 것이다. [김병국 부사장, 삼성전자]
- STP를 해야 하는 이유는 그것이 없다면, 너무나 불필요한 많은 기능들이 제품에 첨가될 수 있기 때문이다. [김병국 부사장, 삼성전자]
- SWOT으로는 Vision을 나타낼 수가 없다. [김병국 부사장, 삼성전자]
- Engineers who never set foot in Beberly Hills have no business designing a Lexus. [CEO of Toyota Motor Corp.]
- 아무도 다른 사람을 변화하도록 설득할 수는 없다. 우리는 누구나 단지 내면에서만 열 수 있는 변화의 문을 지니고 있다. 논쟁이나 감정적 호소에 의해서는 다른 사람이 가진 변화의 문을 열 수 없다. (No one can persuade another to change. Each of us guards a gate of change that can only be opened from the inside. We cannot open the gate of another, either by argument or by emotional appeal.) [Marilyn Ferguson]
- 장점을 생각하면서 협상에 임하면, 자신감이 생기고, 약점을 생각하면서 협상에 임하면, 소심해진다. 이성 교제도 이와 같다. [김철호교수님, 국제협상론]
- 우리의 머릿속에 모든 것이 있으므로 당황할 필요가 없다. [코코샤넬]
- 젊었을 때의 문제는 우리가 자존심을 갖고 행동하고 있는지 자존심이 우리를 움직이고 있는지 하는 점이다. [J. 존슨]
- The secret of business is to know something that nobody else knows. [Aristotle onassis, 그리스 해운업자]
- 어디까지 볼 수 있느냐(범위와 시간)가 회사에서의 지위를 결정한다. [김철호교수님, 국제협상론]
- framing은 reference point를 결정한다. [김철호교수님, 국제협상론]
- 경영 자원에는 인간, 돈, 물건, 시간, 정보가 있다. [이광성 상무, 삼성전자 경영혁신팀]
- 고객을 정확히 읽어라. 동네 구멍가게도 성공하기 위해서는 3일 동안 하루 종일 길가는 사람들에 대해서 연구한다. [이광성 상무, 삼성전자 경영혁신팀]
- 그림을 어느 범위까지 보는지에 따라서 협상의 전략, 전술이 달라질 수 있다. [김철호교수님, 국제협상론]
- 명품의 정의는 사람들마다 다르다. 개인적인 의견을 말하자면 명품의 가치엔 감성적인 측면이 강하다고 생각한다. 루이뷔통 제품을 사는 건 1백50년 역사의 일부를 사는 것이다. 명품은 어느날 갑자기 만들어지는 것이 아니다. 오랜 세월 쌓아온 장인정신과 독창성을 통해 인정받게 된다. 따라서 명품은 제품 자체의 가치뿐 아니라 감정적인 만족을 주는 측면이 있다고 할 수 있다. [이브 카르셀, 루이뷔통 CEO]
- 어떤 문제(화두)가 있다면, 하루 종일 그것만 생각해 보라. 그러면, 반드시 해결에 진전이 있을 것이다. [정인순원장님, S&C]
- 현존하는 11개 '위대한 기업'을 좋은 기업과 차별화 짓는 것은 바로 리더의 '겸손함' (Humility)에 있었다. [짐 콜린스]
- digital 정보는 불연속적이고, 이전과 다르다. [안승준상무, 삼성전자 인재개발연구소]
- 가치가 美感柔創(아름다움, 감성, 부드러움, 창의성)으로 옮겨간다. [안승준상무, 삼성전자 인재개발연구소]
- n세대로의 buying power의 이동이 45세 정년이라는 결과를 낳았다. [안승준상무, 삼성전자 인재개발연구소]
- E = MC^2 (기업의 Energy = Man power * Communication * Commitment) [안승준상무, 삼성전자 인재개발연구소]
- analog 시대에는 시간과 경험의 축적이 중요하였다면, digital 시대에는 capacity enhancement가 중요하다. [안승준상무, 삼성전자 인재개발연구소]
- de facto standard의 중요성 - 영국의 제 1산업이 영어이다. [안승준상무, 삼성전자 인재개발연구소]
- 부족한 것이 더 유리한 경우가 많다. (스위스의 물류, 네덜란드의 항만, 포항제철) [안승준상무, 삼성전자 인재개발연구소]
- 똑똑하고, 게으른 사람이 되자. [안승준상무, 삼성전자 인재개발연구소]
- Value = Utility (Non-customer's insight) - Cost [안승준상무, 삼성전자 인재개발연구소]
- 사양 산업은 없다. 사양 생각만이 있을 뿐이다. 타 영역을 내 것으로 만들자. (소니 플레이스테이션, 스타벅스, 몽블랑, GE 냉장고, 불가리, 나이키의 의류) [안승준상무, 삼성전자 인재개발연구소]
- 전략은 resource allocation이다. [안승준상무, 삼성전자 인재개발연구소]
- 남들이 추구하지 않는 가치가 진정한 가치이다. [안승준상무, 삼성전자 인재개발연구소]
- 좀 더 넓게, 좀 더 멀리 convergence 적인 사고를 하자. [안승준상무, 삼성전자 인재개발연구소]
- 경쟁은 discovery procedure이다.
- 첫 1년을 보내고 나서 학교 이름(Havard business school)에서 오는 자신감이 아니라 시련 속에서 내가 버틸 수 있었다는 자신감을 얻었다. 그 자신감은 우월감과는 다르다. 학교를 다니면서 끊임없이 나보다 잘 나고 똑똑한 사람이 많다는 것을 깨닫게 되므로 내가 남보다 잘 났다는 생각을 하게 되지는 않는다. [오영석, 골드만삭스]
- 한수정씨는 졸업 후 현업에 복귀해서야 케이스 방식 훈련의 효과를 이해하게 되었다고 한다. "2년 과정을 마치고 나니 세상에 못할 일은 없겠다는 생각이 들었다"고 말한다. 한씨는 "다른 사람들도 어떻게 거기서 살아남았느냐고 인정을 해준다"며 "학교를 다닐 때는 왜 그렇게 많은 케이스들을 공부해야 하는지 잘 몰랐다 "고 덧붙였다. 그녀는 재학 중 수백 개의 케이스를 접하면서 너무나 많은 상황들을 다루었기 때문에 어떤 일이 생겨도 두렵지 않은 자신감을 얻었다고 자랑했다.
- 사람들의 마음 속에는 이유들이 존재한다. 그 이유들은 이성적으로 판단하기 어렵다. [파스칼]
- 한국을 휠라 아시아 비지니스의 허브로 만들고 싶지만 여건이 안돼 홍콩에서 일하게 될 것 같다. 한국을 전진기지로 삼고 싶어도 파이낸싱 문제와 세금, 영어 인적 자원 확보가 부족해 동북아 허브 추진은 아직까지 요원한 일이라 안타깝다. [윤윤수, 휠라코리아 회장]
- 경영자는 개략적 지식을 갖추고 전문가들과 함께 일하다 보면 생소한 분야에서 접하는 어려움을 극복할 수 있다. [장세열, 마이크로텍 사장]
- 글로벌 IT시장 공략을 위한 8계명
(1) 고객을 찾기 전에 먼저 시대를 읽어라.
(2) know-how, know-what, know-who의 트라이앵글을 기억하라.
(3) 제품 마인드에서 솔루션 마인드로 바꿔라.
(4) 국가기관과 협회를 최대한 활용하라.
(5) 파트너가 많을수록 성장기회는 커진다.
(6) 철저하면 할수록 성공에 가까이 간다.
(7) 비즈니스는 태도의 예술이다.
(8) 배움의 끈을 놓지 말라. [릭 이, 과학기술솔루션사 회장] - 20년 간의 변호사 생활을 하면서, "deal breakers"란 변호사의 특성 때문에 어디에서도 환영받지 못했다. [김철호교수님, 국제협상론]
- legal mind는 문제를 찾아내는 것이고, business mind는 이것은 된다는 것이다. [김철호교수님, 국제협상론]
- 어떤 일을 무조건 감행하지 마십시오. 먼저 그 자리에 머물러 계십시오! [켄 블랜쟈드, 1분에 관리자를 두라]
- 우리에게 닥쳐오는 문제들 중에 너무나도 많은 부분은 생각도 하기 전에 행동하기 때문에 발생합니다. 오늘날과 같이 급박한 시장의 흐름 속에서 생각도 하기 전에 행동해버리는 덫에 걸리기란 너무나도 쉬운 일입니다. 우리는 활동성과 생산성을 쉽게 혼돈합니다. [Rick Warren]
- 진보와 생산성은 항상 생각을 필요로 합니다. [Rick Warren]
- 불행하게도 당신이 감당하고 있는 일의 대부분은 당신으로 하여금 생각하지 못하도록 음모라도 꾸미는 것처럼 보입니다. 압력, 제출만기일, 중요한 약속, 방해가 여러분의 하루를 꽉 채우고 있어서 생각할 시간이 없습니다. 당신은 마치 모기를 쫓는데 너무 바빠서 모기가 서식하는 늪을 없앨 시간이 없는 사람과 흡사합니다. [Rick Warren]
- 생각하는 것 만큼 중요한 일은 없습니다. 그리고 생각할 시간을 내는 것 만큼 힘든 일도 없습니다. 이 문제에 대한 유일한 해결책은 생각할 시간을 따로 계획해 두는 것입니다. 자신이 담당해야할 일에 대해서 생각할 시간약속을 스스로에게 해두십시오. 그리고 그 시간이 되면 내가 무엇을 하고 있는지, 어떻게 그 일을 할 것인지, 그리고 그 결과로 얻게될 유익이 무엇인지를 생각하십시오. [Rick Warren]
- 당신의 지성은 마치 근육과 같아서 사용하는 정도에 따라 개발됩니다. 생각하는 능력을 발달시키면 시킬수록, 생산성은 더 높아질 것입니다. 21세기를 향해 나아감에 따라 생산적인 사람은 더욱더 많이 요청 될 것입니다. [Rick Warren]
- 한 두 사람의 천재가 수만 명을 먹여 살린다는 말이 있는데 나는 그렇게 생각하지 않는다. 그런 천재는 오히려 따돌림을 당하기 쉽고 위화감을 조성할 수 있다. 그보다는 훌륭한 최고경영자(CEO)를 육성하는 것이 중요하다. 그 CEO는 미래를 내다보고 경영을 잘 할 수 있는 CEO여야 한다. [구본무, LG회장]
- 기업을 경영하는 리더들이 갖춰야 할 것 중에 하나가 바로 '매너' 즉 이미지 경영과 관리이다. 매너가 개인 경쟁력을 지나 국가 경쟁력을 좌지우지하는 시대가 됐다. 실패하는 기업 리더들을 보면 그들은 상대방에게 호감을 주지 못한다는 것을 알 수 있다. 바로 매너는 상대방에게 호감을 주는 이미지 경영의 하나 인 것이다. 자신이 원하는 대로 직원들을 움직이고자 하는 이기적이고 일방적인 '카리스마 리더십'보다 직원 개개인의 숨은 능력을 일깨우고 발전시켜 적재적소에서 그 능력을 발휘할 수 있도록 하는 따뜻한 배려가 돋보이는 '매너 리더십'이 필요한 시대이다. [허은아, Smile consultant]
- 진정한 리더에게서는 신뢰할 수 있는 이미지가 떠올라야 한다. 지난 천년 동안에는 형식과 겉치레, 학력 등 외형적인 요소들이 자기 개인을 성공시키는 요소로 인식되어져 왔다. 그러나 앞으로의 새 천년에는 외형적인 것 보다 내실을 갖춘 개인을 상품화하는 시대가 도래 할 것이다. 이는 도덕적, 사회적으로 또는 외형적, 내면적인 측면에서 조화와 합리성을 바탕으로 하는 개인의 이미지 발굴과 부각이다. [허은아, Smile consultant]
- 컨설팅을 하기 위해서는 다양한 사람(심지어는 날라리도)을 만나볼 필요가 있다. [여광재 선배님]
- 고 이병철 회장의 지도방식은 철저히 공격적인 맨투맨 수업이었다. 수시로 아들을 불러 계열사 사정을 물어보곤 했다. 담당 사장도 두 시간 정도씩 불려갔다 오면 혼이 빠져 그 뒤 한나절은 일을 하지 못할 정도였다. 이 회장은 거의 매일 비수 같은 아버지의 질문을 막아내며 자신이 생각하는 전략을 제시했다.
- 국내 서비스기업 가운데 6시그마를 하는 기업이 없어서 할 수 없다니 그럼 2등 하자는 얘기냐 [허태학, 삼성에버랜드 사장]
- 주방장을 중심으로 모인 '돈가스 프로젝트'은 문제 해결을 위해 정밀한 '측정'에 들어갔다. 조사 결과 고기를 굽고 나서 보관하는 시간과 소스를 보관하는 온도가 다르다는 점을 발견했다. 손님이 기대했던 것보다 돈가스가 덜 바삭거렸던 것이다. 원인이 나오자 문제는 해결됐다. 이런 사례들은 사소해 보이지만 문제에 대한 접근과 해결을 위한 사고 방식의 전환을 보여준다. 과학적이고 통계적인 사고가 있어야 풀 수 있는 문제들이다. '측정하지 않으면 개선할 수 없다'는 것은 품질관리의 대표적인 명제다.
- 장차 어떤 제품이 미래의 수종사업이 될지 나도 모른다. 하지만 해결 방법이 있다. 그 분야의 전문가들에게 물어보면 된다. 그래서 천재급 인재가 중요하다. 삼성의 미래도 그들이 쥐고 있다. [이건희 회장]
- 이건희 회장님은 당시 하루에 2시간 자면서 일했어요. 낮에 사장들 모아놓고 그렇게 자신의 철학을 설파하고 밤에 와서는 또 책보고 생각하는 일을 반복했지요. 열흘 이상을 하루에 2시간만 자면서 버팁디다. 그러고 또 일본으로 날아가더군요. 가까이서 지켜보면서 놀랐습니다.
- 로이터통신은 최근 미국에서 스스로 사업을 영위하는 기업가들과의 인터뷰를 통해 내년도 비즈니스에 임하는 경영자의 행동 지침을 다음과 같이 정리했다.
(1) 길게 생각하라 - 시야를 넓게 갖고 먼 장래의 목표를 설정하고 실천에 들어가라. 멀리 보지 않으면 당신은 남들이 하는 길을 따라가게 된다. 당신이 적절한 성과를 냈다고 판단할 때까지, 또는 보다 나은 것이 당초 목표를 대신할 때까지 절대 중심을 잃지 말라. 노(NO)라고 말하는 사람들, 내부의 의문을 뿌리쳐라. 그리고 당신이 믿는 바대로 행동하는 데 두려움을 주는 '경제적 불안요인'을 접어라.
(2) 잘게 쪼개라(Break it down) - 분명치 않은 목표를, 그것도 시간이 걸리게 설정하는 것은 에베레스트산을 오르는 것과 같다. 앞으로 닥칠 주요 과제, 계획에 대해 면밀하게 생각하고 그것을 세분화하라.
(3) 파트너를 찾아라 - 사업가는 종종 고립되면서 고통을 당한다. 가장 좋은 방법은 도움을 청하는 것이다. 팀을 구성하고 네트워크를 만들어라. 성공하는 사업가는 그들의 회계사, 법률 자문가, 공급업자, 고객, 종업원을 모두 파트너로 대한다. 그들은 모두 당신의 성공에 기여를 하게 될 것이다. 전제조건이 하나 있다. 그들의 말을 들어야 한다.
(4) 자력으로 시작하라 - 사업을 시작하는 사람들은 자본금이 부족하다. 그러나 성공하는 사람들을 보면 적은 돈으로 다른 일을 하면서 그야말로 기업가정신으로 일을 시작한다. 사업 초기에 필요한 것은 규율이며 행동이다. 주변에서 돈을 끌면 규율이 흐트러지고 행동이 더뎌진다. 당신은 돈을 쓰려는 게 아니라 돈을 벌려고 하는 것임을 명심하라.
(5) 현금을 주목하라 - 현금 흐름은 모든 비즈니스의 생혈(生血)이다. 사업을 하면서 항상 점검해야 할 사항이다. 비용이 수익을 계속 초과한다면 당신의 사업은 오래갈 수 없다. 물론 손실이 누적된다면 그것이 올바른 방향인지를 다시 생각해봐라.
(6) 모르는 것을 두려워 말라 - 사업을 하는데 있어 걱정거리는 한 두가지가 아니다. 그러나 '혹시나' 하는 일들에 대해 지나치게 걱정하지 말라. 당신이 통제할 수 있는 일들과 싸우는데 힘을 쏟아라.
(7) 비틀거릴 순 있어도 넘어지지는 말라 - 성공은 계속되는 실패로 이뤄진다. 작은 실수들은 당신이 하는 일이 잘못되고 있는가를 점검하는 약이다. 희망한 대로 일이 풀리지 않는다고 해서 자학과 비난의 악순환에 빠지지 말라.
(8) 적응하라 - 일이 기대한대로 풀리지 않을 때는 기꺼이 180도 방향전환을 하라. 간혹 부산물이 주요 제품보다 더 큰 성공을 거두는 경우가 있다. 당신의 원래의 아이디어와 사랑에 빠지지 말라.
(9) 배짱을 가져라 - 사업을 하다보면 결정하기 힘든 상황에 종종 직면할 것이다. 그럴 때 는 본능에 따라 가라. 중요한 것은 결정을 하고 앞으로 나가는 일이다. 행동하지 않으면 결과
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